Прежде чем говорить о различных методах и приемах, которые помогают более результативно решать управленческие задачи (да и не только управленческие, а в принципе любые), стоит обозначить всевозможные ошибки, мифы и заблуждения, которые порождают ошибочные стратегии управления.
Ведь как говорил Питер Друкер, «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно».
Для удобства мифы объединены в три группы: мифы о сотруднике, мифы о руководителе и мифы об управляющей и управляемых системах в целом.
Мифы о сотруднике
1. Сотрудники должны подбираться по психологическим качествам, соответственно, нужно пользоваться психологическими тестами.
Большинство рядовых профессий может быть освоено вне зависимости от психотипа. Вместо психологических тестов целесообразнее во время испытания при приеме на работу давать соискателю задачи аналогичные или близкие к тем, которые будут возникать у него на рабочем месте.
2. Каждый сотрудник должен болеть за компанию.
Яростная приверженность часто является признаком тоталитарной религиозной организации, и в ней нет необходимости в обычной организации. Кроме того, одна крайность в критической ситуации легко сменяет другую.
В обычной организации достаточно того, чтобы сотрудников устраивала заработная плата и условия работы, при условии, что сотрудники выдают нужный результат.
3. Каждый сотрудник должен предлагать идеи.
Примерно 10 % людей из случайной выборки могут получать приличные решения творческих задач средней сложности, базируясь на своих природных способностях. Остальные 90% либо прямо отказываются решать, либо долго обосновывают, почему они не будут решать, либо предлагают сверхслабые решения — «лишь бы отделаться»[…]. Естественно, в конкретном случае соотношение может быть и другим: 86 % и 14 %; 92 % и 8 %,— я говорю о порядке [Викентьев И.Л. Технология Креатива № 1: Естественные/природные креативные способности].
Полученные данные говорят о том, что подавляющее большинство людей не могут и не хотят генерировать идеи. Таким образом, требуя от рядовых сотрудников новых идей, вы только повышаете нервозность персонала, взамен получая в лучшем случае полуочевидные идеи, в худшем — вымученную банальщину.
Да, вы должны быть открыты к идеям сотрудников, вы должны их поощрять, НО НИКАК НЕ ТРЕБОВАТЬ!
4. Нам не важно, каким способом работник будет давать результат.
Это значит только одно — вы не контролируете процесс, т.е. не знаете, что способствует результату, что мешает, но самое главное, вы не можете передавать технологию от одного сотрудника к другому, если уйдет успешный специалист, то вы не сможете получать результат до тех пор, пока не найдете сотрудника с аналогичной квалификацией, который захочет работать в вашей компании за предложенную зарплату и на устраивающих вас условиях. А это, согласитесь, может занять значительное время. Между тем в том же Макдональдсе можно заменить полностью весь ресторан, и результат не сильно пострадает благодаря тому, что все производственные процедуры прописаны до мелочей. Таким образом руководство точно знает, каким образом исполнитель будет получать нужный результат.
5. Результат зависит от того, как работает «соображалка» сотрудника. Это от природы.
«При хорошем методе и не очень талантливый человек может сделать много. А при плохом методе и гениальный человек будет работать впустую»[…]. [Павлов И.П. Лекции по физиологии 1912-1913 годов / Полное собрание сочинений. Том 5. М. : Издательство Академии Наук СССР, 1952. С. 26.]
Как видим из представленного отрывка, хорошая технология поможет в случае, если сотрудник не обладает нужной «соображалкой», но готов честно работать по технологии.
6. Сотрудник должен постоянно развиваться.
Сотрудник должен приносить прибыль, чтобы он это мог делать, он должен освоить результативную технологию, разработанную под данную должность, и действовать согласно стандартам.
Со временем технология меняется и сотруднику приходится переучиваться. Ждать, что рядовой сотрудник сам будет стремиться узнавать новое о профессии, сам будет предлагать идеи, мягко скажем, наивно. А делать на это ставку как на фактор конкурентоспособности — вообще убийственно для бизнеса.
